{"id":2241,"date":"2026-09-01T07:47:51","date_gmt":"2026-09-01T07:47:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.revistabrent.com\/?p=2241"},"modified":"2026-10-18T22:13:50","modified_gmt":"2026-10-18T22:13:50","slug":"osvaldo-de-lemos-macaia-ceo-do-banco-sol","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.revistabrent.com\/en\/osvaldo-de-lemos-macaia-ceo-do-banco-sol\/","title":{"rendered":"Osvaldo de Lemos Macaia, CEO of Banco Sol"},"content":{"rendered":"
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Depois da Reestrutura\u00e7\u00e3o, o Crescimento: como o Banco Sol est\u00e1 a transformar efici\u00eancia, talento e tecnologia em valor sustent\u00e1vel<\/strong><\/p>\n\n

Ap\u00f3s um ciclo de reestrutura\u00e7\u00e3o, o Banco Sol inicia uma nova fase orientada para o crescimento sustent\u00e1vel, assente no refor\u00e7o da efici\u00eancia operacional, na valoriza\u00e7\u00e3o do capital humano e na acelera\u00e7\u00e3o da transforma\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica. Em entrevista \u00e0 BRENT, o CEO do Banco Sol, Osvaldo de Lemos Macaia, enquadra os principais resultados da reestrutura\u00e7\u00e3o e os factores que sustentam a nova fase de crescimento do Banco.<\/p>\n\n

TEXTO: REDAC\u00c7\u00c3O FOTOS: CEDIDAS<\/em><\/strong><\/p>\n\n

O que motivou o lan\u00e7amento do Plano de Reestrutura\u00e7\u00e3o e Recapitaliza\u00e7\u00e3o do Banco Sol?<\/strong><\/p>\n\n

O lan\u00e7amento do Plano de Reestrutura\u00e7\u00e3o e Recapitaliza\u00e7\u00e3o (PRR) resulta tanto do Processo de Avalia\u00e7\u00e3o e Revis\u00e3o pelo Supervisor (SREP, na sigla em ingl\u00eas) como do diagn\u00f3stico realizado pelo Conselho de Administra\u00e7\u00e3o. Essa an\u00e1lise evidenciou insufici\u00eancias ao n\u00edvel da situa\u00e7\u00e3o econ\u00f3mica e financeira do Banco que exigiam uma resposta estrutural, cuja regulariza\u00e7\u00e3o tem impactos relevantes no balan\u00e7o da institui\u00e7\u00e3o, particularmente ao n\u00edvel da cobertura por imparidades, da qualidade e rentabilidade dos activos, da adequa\u00e7\u00e3o de capital e da efici\u00eancia da estrutura de custos.<\/p>\n\n

Mais do que responder a uma exig\u00eancia prudencial, o lan\u00e7amento do Plano representou uma decis\u00e3o de responsabilidade institucional. Era necess\u00e1rio reconhecer, com transpar\u00eancia, os efeitos acumulados do passado, sanear o balan\u00e7o, refor\u00e7ar os mecanismos de governa\u00e7\u00e3o e de gest\u00e3o de risco e reposicionar o Banco numa traject\u00f3ria de rentabilidade sustent\u00e1vel.<\/p>\n\n

O nosso prop\u00f3sito n\u00e3o foi apenas corrigir fragilidades; foi criar as condi\u00e7\u00f5es para que o Banco Sol voltasse a gerar valor de forma consistente, protegesse os interesses dos depositantes e accionistas e refor\u00e7asse a confian\u00e7a dos clientes, do regulador e do mercado.<\/p>\n\n

Em que fase se encontra actualmente a implementa\u00e7\u00e3o deste plano?<\/strong><\/p>\n\n

O Plano encontra-se numa fase avan\u00e7ada de implementa\u00e7\u00e3o, com um grau de execu\u00e7\u00e3o de 52%. As medidas mais exigentes de ajustamento estrutural foram conclu\u00eddas. Destaco, por exemplo, o redimensionamento da nossa rede comercial, com a desactiva\u00e7\u00e3o de 59 unidades de neg\u00f3cio e, consequentemente, a extin\u00e7\u00e3o dos respectivos postos de trabalho, a reorganiza\u00e7\u00e3o das unidades centrais e a implementa\u00e7\u00e3o de medidas de simplifica\u00e7\u00e3o de processos, o que gerou maior agilidade na institui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n

Paralelamente, avan\u00e7\u00e1mos com medidas orientadas para o neg\u00f3cio e para a capacidade de execu\u00e7\u00e3o, nomeadamente a implementa\u00e7\u00e3o de um Modelo de Objectivos e Incentivos, de um novo workflow de cr\u00e9dito e o refor\u00e7o da disciplina comercial.<\/p>\n\n

Estes instrumentos j\u00e1 se reflectem numa melhor din\u00e2mica de capta\u00e7\u00e3o de recursos e num acompanhamento mais rigoroso da actividade, o que pode ser mensurado atrav\u00e9s do crescimento da carteira de dep\u00f3sitos, que tem ultrapassado os objectivos definidos.<\/p>\n\n

\u00c9 verdade que ainda persistem alguns desafios relevantes, nomeadamente ao nivel do capital, mas os resultados alcan\u00e7ados pela actividade operacional, sem os efeitos do passado, comprovam a viabilidade econ\u00f3mica e financeira da estrat\u00e9gia em curso.<\/p>\n\n

Quais foram os principais ganhos j\u00e1 alcan\u00e7ados com a optimiza\u00e7\u00e3o da rede de ag\u00eancias?<\/strong><\/p>\n\n

A optimiza\u00e7\u00e3o da rede comercial permitiu alinhar a dimens\u00e3o operacional do Banco com a sua capacidade efectiva de gerar receitas e com a evolu\u00e7\u00e3o do comportamento dos clientes, cada vez mais orientado para os canais digitais e para modelos de atendimento h\u00edbridos.<\/p>\n\n

A decis\u00e3o implicou custos de implementa\u00e7\u00e3o relevantes em 2025, incluindo indemniza\u00e7\u00f5es, penaliza\u00e7\u00f5es contratuais associadas a contratos de arrendamento e outros encargos relacionados com esta iniciativa, mas criou uma base de custos mais compat\u00edvel com o n\u00edvel de actividade.<\/p>\n\n

Que indicadores num\u00e9ricos permitem evidenciar, na pr\u00e1tica, estes ganhos de desempenho?<\/strong><\/p>\n\n

Em 2026, por exemplo, estimamos uma poupan\u00e7a de aproximadamente 4,2 mil milh\u00f5es de kwanzas, resultante da optimiza\u00e7\u00e3o das ag\u00eancias e da redu\u00e7\u00e3o das despesas com pessoal, instala\u00e7\u00f5es e servi\u00e7os de terceiros.<\/p>\n\n

Esta tend\u00eancia \u00e9 comprovada pelo r\u00e1cio cost-to-income, que, no inicio do PRR, se situava acima de 132% e actualmente est\u00e1 em 65,9%.<\/p>\n\n

Quando comparado com o per\u00edodo hom\u00f3logo, o r\u00e1cio de efici\u00eancia (cost-to-income) passou de 104,9%, em Maio de 2025, para os actuais 65,9%, uma recupera\u00e7\u00e3o que traduz uma melhor capacidade de gera\u00e7\u00e3o de receita (o Produto Banc\u00e1rio cresceu 74,1%) e uma maior disciplina na gest\u00e3o de custos.<\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

No que respeita ao desempenho financeiro, o Banco j\u00e1 evidencia sinais de retorno aos lucros?<\/strong><\/p>\n\n

Boa pergunta. Para termos uma ideia concreta, o Banco fechou o m\u00eas de Maio com um resultado l\u00edquido de 10,5 mil milh\u00f5es de kwanzas, o que representa uma melhoria de 11,7 mil milh\u00f5es face ao per\u00edodo hom\u00f3logo, em que o resultado era negativo em 1,2 mil milh\u00f5es de kwanzas.<\/p>\n\n

Como o Banco tem gerido o impacto social decorrente do encerramento de balc\u00f5es e da redu\u00e7\u00e3o do quadro de pessoal?<\/strong><\/p>\n\n

O redimensionamento foi conduzido com rigor, transpar\u00eancia, sentido humano e respeito pela dignidade dos colaboradores, clientes e parceiros, em cumprimento das obriga\u00e7\u00f5es legais e contratuais aplic\u00e1veis.<\/p>\n\n

Relativamente aos clientes, o processo foi acompanhado por medidas de continuidade do servi\u00e7o, incluindo a transfer\u00eancia organizada da carteira de clientes para as unidades mais pr\u00f3ximas das localidades onde foram desactivadas unidades, o refor\u00e7o dos canais de atendimento remoto (call center e centros especializados) e o investimento na moderniza\u00e7\u00e3o da plataforma digital e das ag\u00eancias remanescentes.<\/p>\n\n

Que indicadores internos demonstram que o Banco est\u00e1 hoje mais eficiente e sustent\u00e1vel?<\/strong><\/p>\n\n

A avalia\u00e7\u00e3o da efici\u00eancia n\u00e3o pode assentar num \u00fanico indicador. Observamos, de forma integrada, a evolu\u00e7\u00e3o dos resultados, da estrutura de custos, da produtividade comercial, da qualidade dos activos, da liquidez e da capacidade de gera\u00e7\u00e3o recorrente de receitas.<\/p>\n\n

At\u00e9 Maio de 2026, o Banco registou resultados operacionais positivos na ordem dos 13,6 mil milh\u00f5es de kwanzas, contrastando de forma muito significativa com os 1,0 mil milh\u00f5es de kwanzas negativos registados no per\u00edodo hom\u00f3logo.<\/p>\n\n

Esta invers\u00e3o, associada \u00e0 redu\u00e7\u00e3o da base de custos, ao crescimento da carteira de dep\u00f3sitos, ao refor\u00e7o da disciplina na concess\u00e3o de cr\u00e9dito e \u00e0 maior utiliza\u00e7\u00e3o dos canais digitais, evidencia uma recupera\u00e7\u00e3o clara da capacidade operacional do Banco, tornando-o uma institui\u00e7\u00e3o mais eficiente, mais controlada e com maior capacidade para construir sustentabilidade financeira.<\/p>\n\n

Que mudan\u00e7as concretas foram introduzidas ao n\u00edvel da cultura organizacional?<\/strong><\/p>\n\n

Nos \u00faltimos tempos, temos vindo a investir de forma significativa numa cultura organizacional orientada para maior efici\u00eancia, colabora\u00e7\u00e3o e foco no cliente. Entre as principais mudan\u00e7as, salientam-se:<\/p>\n\n

Maior orienta\u00e7\u00e3o para resultados e desempenho, com refor\u00e7o da responsabiliza\u00e7\u00e3o individual e colectiva, promovendo uma cultura mais meritocr\u00e1tica e orientada para objectivos claros. De forma pr\u00e1tica, foi criado e est\u00e1 a ser implementado um novo modelo de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho que vem materializar o que mencion\u00e1mos acima.<\/p>\n\n

Refor\u00e7o da cultura de colabora\u00e7\u00e3o e trabalho em equipa, incentivando uma maior partilha de conhecimento entre departamentos e uma comunica\u00e7\u00e3o interna mais aberta e eficaz.<\/p>\n\n

Aposta no desenvolvimento cont\u00ednuo dos colaboradores, atrav\u00e9s de ac\u00e7\u00f5es de forma\u00e7\u00e3o, capacita\u00e7\u00e3o e valoriza\u00e7\u00e3o do talento interno, contribuindo para uma equipa mais preparada e motivada.<\/p>\n\n

Aqui envolve tamb\u00e9m uma aten\u00e7\u00e3o especial aos clientes…<\/strong><\/p>\n\n

Exactamente. Temos estado tamb\u00e9m a refor\u00e7ar o foco no cliente, com a adop\u00e7\u00e3o de pr\u00e1ticas mais centradas nas suas necessidades, refor\u00e7ando a qualidade do atendimento, modernizando os servi\u00e7os e melhorando a experi\u00eancia global do cliente. Este processo inclui igualmente o fortalecimento dos princ\u00edpios \u00e9ticos e de transpar\u00eancia, com a implementa\u00e7\u00e3o do projecto de mudan\u00e7a organizacional, no qual todos os colaboradores foram beneficiados com ac\u00e7\u00f5es de forma\u00e7\u00e3o e acompanhamento sobre boas pr\u00e1ticas profissionais e comportamentais.<\/p>\n\n

A orienta\u00e7\u00e3o para o cliente, a inova\u00e7\u00e3o e a \u00e9tica passaram igualmente a assumir um papel mais concreto. A moderniza\u00e7\u00e3o do Sol Kumbu, as iniciativas de simplifica\u00e7\u00e3o de processos e o programa de mudan\u00e7a organizacional traduzem esta ambi\u00e7\u00e3o em ac\u00e7\u00f5es. O objectivo \u00e9 consolidar uma cultura em que cada colaborador compreenda n\u00e3o apenas o que deve executar, mas tamb\u00e9m o impacto da sua actua\u00e7\u00e3o na confian\u00e7a do cliente, no risco e na sustentabilidade da institui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n

Como est\u00e1 a ser conduzido o processo de capacita\u00e7\u00e3o dos colaboradores?<\/strong><\/p>\n\n

A capacita\u00e7\u00e3o est\u00e1 a ser conduzida de forma estruturada, atrav\u00e9s de um Plano Global de Forma\u00e7\u00e3o Trienal (2025-2027), concebido com o objectivo de capacitar, de forma cont\u00ednua e estruturada, todos os n\u00edveis hier\u00e1rquicos do Banco, assegurando o alinhamento entre as compet\u00eancias dos colaboradores e as exig\u00eancias estrat\u00e9gicas da institui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n

Importa referir que, no ano corrente, a prioridade est\u00e1 concentrada na capacita\u00e7\u00e3o das \u00e1reas comerciais, considerando que estas constituem a base do neg\u00f3cio e desempenham um papel determinante na gera\u00e7\u00e3o de resultados e no refor\u00e7o do posicionamento do Banco no mercado.<\/p>\n\n

Este plano de capacita\u00e7\u00e3o est\u00e1 a centrar-se em que aspectos concretos?<\/strong><\/p>\n\n

O plano encontra-se estruturado em diferentes eixos fundamentais, nomeadamente: forma\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica e funcional, orientada para o refor\u00e7o das compet\u00eancias espec\u00edficas de cada \u00e1rea; forma\u00e7\u00e3o comportamental e de lideran\u00e7a, promovendo o desenvolvimento de compet\u00eancias transversais; forma\u00e7\u00e3o em \u00e9tica, compliance e governa\u00e7\u00e3o, assegurando o cumprimento das normas e princ\u00edpios institucionais; e forma\u00e7\u00e3o digital e inova\u00e7\u00e3o, preparando os colaboradores para os desafios da transforma\u00e7\u00e3o do sector.<\/p>\n\n

Temos igualmente programas de integra\u00e7\u00e3o e planos de desenvolvimento individual, alinhados com as necessidades identificadas. Acreditamos que uma equipa preparada e motivada \u00e9 fundamental para a sustentabilidade do Banco.<\/p>\n\n

Quais s\u00e3o as principais compet\u00eancias que o Banco procura desenvolver nos seus colaboradores?<\/strong><\/p>\n\n

Procuramos desenvolver um conjunto de compet\u00eancias que consideramos chave para o sucesso da nossa estrat\u00e9gia.<\/p>\n\n

Ao n\u00edvel t\u00e9cnico, destacam-se a literacia digital e a capacidade de adapta\u00e7\u00e3o a novas ferramentas e plataformas; a an\u00e1lise de dados e o pensamento cr\u00edtico para suportar a tomada de decis\u00e3o; e a gest\u00e3o de risco e compliance, que s\u00e3o compet\u00eancias cada vez mais valorizadas.<\/p>\n\n

Do ponto de vista comportamental, temos investido na comunica\u00e7\u00e3o e relacionamento interpessoal, para melhorar a interac\u00e7\u00e3o com os clientes e entre equipas; na capacidade de trabalho em equipa, promovendo sinergias internas e partilha de conhecimento; e na lideran\u00e7a e influ\u00eancia, especialmente ao n\u00edvel dos quadros de gest\u00e3o, para uma condu\u00e7\u00e3o mais eficaz das equipas.<\/p>\n\n

Mas n\u00e3o \u00e9 tudo. Temos ainda como compet\u00eancias-chave a intelig\u00eancia emocional, que tem permitido uma melhor gest\u00e3o de conflitos, tomada de decis\u00e3o e relacionamento interpessoal; a adaptabilidade e resili\u00eancia, fundamentais face \u00e0s constantes mudan\u00e7as do sector banc\u00e1rio; e a \u00e9tica, compromisso e integridade profissional, alinhadas com os valores e princ\u00edpios institucionais do Banco.<\/p>\n\n

Tudo isto com vista \u00e0 melhoria do perfil dos quadros da institui\u00e7\u00e3o…<\/strong><\/p>\n\n

De forma geral, a aposta nestas compet\u00eancias visa n\u00e3o s\u00f3 melhorar o desempenho individual e colectivo, mas tamb\u00e9m consolidar uma cultura organizacional mais coesa, alinhada com os desafios actuais e com a estrat\u00e9gia do Banco.<\/p>\n\n

Adicionalmente, nesta nova fase, o Banco est\u00e1 a investir no desenvolvimento de um capital humano mais digital, anal\u00edtico e orientado para o cliente. Priorizamos compet\u00eancias como a literacia digital, a venda consultiva, a an\u00e1lise de dados para a tomada de decis\u00e3o e uma forte cultura de gest\u00e3o de risco e compliance. O objectivo \u00e9 garantir que as nossas equipas tenham as capacidades necess\u00e1rias para operar num modelo mais eficiente, sem comprometer a qualidade do servi\u00e7o e a solidez que os nossos clientes esperam. Este investimento em pessoas \u00e9 parte central da nossa estrat\u00e9gia para manter a estabilidade e a sustentabilidade do Banco a longo prazo.<\/p>\n\n

Como garantir alinhamento entre a gest\u00e3o de topo e as equipas operacionais neste processo de transforma\u00e7\u00e3o?<\/strong><\/p>\n\n

O alinhamento n\u00e3o se garante apenas atrav\u00e9s de comunica\u00e7\u00e3o institucional. Tem de estar incorporado nos objectivos, nos incentivos, nas rotinas de gest\u00e3o e nos mecanismos de presta\u00e7\u00e3o de contas. A estrat\u00e9gia definida pelo Conselho de Administra\u00e7\u00e3o \u00e9, por isso, desdobrada em prioridades por unidade, indicadores de desempenho e planos de execu\u00e7\u00e3o acompanhados de forma regular.<\/p>\n\n

No Banco Sol, este alinhamento tem sido assegurado atrav\u00e9s de um conjunto de pr\u00e1ticas estruturadas.<\/p>\n\n

A que pr\u00e1ticas concretas se refere?<\/strong><\/p>\n\n

Estamos a falar de uma comunica\u00e7\u00e3o clara, regular e transparente, garantindo que a vis\u00e3o estrat\u00e9gica, os objectivos e as prioridades s\u00e3o devidamente compreendidos em todos os n\u00edveis da organiza\u00e7\u00e3o; da cascata de objectivos, assegurando que os objectivos definidos pela gest\u00e3o de topo s\u00e3o desdobrados de forma coerente at\u00e9 \u00e0s equipas operacionais, promovendo alinhamento e responsabiliza\u00e7\u00e3o; e do envolvimento activo das lideran\u00e7as interm\u00e9dias, que desempenham um papel crucial como elo entre a estrat\u00e9gia e a execu\u00e7\u00e3o, facilitando a implementa\u00e7\u00e3o das iniciativas.<\/p>\n\n

Incluem-se ainda as reuni\u00f5es peri\u00f3dicas de acompanhamento e alinhamento, que permitem monitorizar o progresso, identificar constrangimentos e ajustar ac\u00e7\u00f5es sempre que necess\u00e1rio; os programas de capacita\u00e7\u00e3o espec\u00edficos para l\u00edderes, refor\u00e7ando compet\u00eancias de gest\u00e3o, comunica\u00e7\u00e3o e condu\u00e7\u00e3o da mudan\u00e7a; e a promo\u00e7\u00e3o de uma cultura de feedback, incentivando a escuta activa e a participa\u00e7\u00e3o das equipas, de forma a garantir maior comprometimento e sentido de perten\u00e7a.<\/p>\n\n

Que outras experi\u00eancias t\u00eam sido incorporadas nas actividades di\u00e1rias das equipas?<\/strong><\/p>\n\n

Temos realizado encontros de quadros, team building e sess\u00f5es de esclarecimento, existindo igualmente uma articula\u00e7\u00e3o permanente entre as lideran\u00e7as interm\u00e9dias sobre a vis\u00e3o do Banco, sendo estas os mensageiros efectivos junto das equipas operacionais.<\/p>\n\n

Cri\u00e1mos igualmente canais que aproximam as equipas do Board e promovem maior seguran\u00e7a psicol\u00f3gica para a apresenta\u00e7\u00e3o de preocupa\u00e7\u00f5es, propostas e riscos. O nosso princ\u00edpio \u00e9: a transforma\u00e7\u00e3o s\u00f3 \u00e9 sustent\u00e1vel quando as pessoas compreendem a direc\u00e7\u00e3o, reconhecem o seu papel e disp\u00f5em de espa\u00e7o para questionar e melhorar a execu\u00e7\u00e3o. Alinhamento significa a capacidade de converter diferentes perspectivas numa ac\u00e7\u00e3o coerente.<\/p>\n\n

Qual \u00e9 a vis\u00e3o do banco para a digitaliza\u00e7\u00e3o dos servi\u00e7os financeiros?<\/strong><\/p>\n\n

A vis\u00e3o do Banco \u00e9 liderar uma digitaliza\u00e7\u00e3o inclusiva e respons\u00e1vel dos servi\u00e7os financeiros em Angola. Queremos colocar o cliente sempre no centro, usando a tecnologia para simplificar o acesso, acelerar as respostas e garantir seguran\u00e7a, sem perder o acompanhamento humano que constr\u00f3i confian\u00e7a. Para n\u00f3s, uma digitaliza\u00e7\u00e3o bem-feita significa um banco mais pr\u00f3ximo, mais eficiente e mais s\u00f3lido.<\/p>\n\n

Paralelamente \u00e0 nossa vis\u00e3o, o nosso Plano Estrat\u00e9gico inclui um eixo espec\u00edfico de Transforma\u00e7\u00e3o Digital, orientado para um ecossistema de autosservi\u00e7o r\u00e1pido, \u00e1gil e seguro. A ambi\u00e7\u00e3o \u00e9 desenvolver um modelo h\u00edbrido: digital nas opera\u00e7\u00f5es de rotina, e pr\u00f3ximo e consultivo nas decis\u00f5es de maior complexidade. \u00c9 neste equil\u00edbrio entre conveni\u00eancia, seguran\u00e7a e rela\u00e7\u00e3o humana que pretendemos construir diferencia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n

O Banco Sol lan\u00e7ou, recentemente, a sua nova aplica\u00e7\u00e3o de mobile banking. Que papel estrat\u00e9gico desempenha a aplica\u00e7\u00e3o Sol Kumbu?<\/strong><\/p>\n\n

O Sol Kumbu \u00e9 parte integrante da estrat\u00e9gia de implementa\u00e7\u00e3o de novas funcionalidades nos canais digitais do banco, tanto no homebanking como no internet banking. O objectivo \u00e9 facilitar a experi\u00eancia do cliente, permitindo-lhe efectuar opera\u00e7\u00f5es do dia-a-dia, como pagamentos de servi\u00e7os, transfer\u00eancias nacionais e internacionais e abertura de conta online, sem ter de se dirigir a uma ag\u00eancia f\u00edsica.<\/p>\n\n

O Sol Kumbu \u00e9 uma aplica\u00e7\u00e3o com elevada disponibilidade, intuitiva e com todos os par\u00e2metros de seguran\u00e7a. Foi desenhada para proporcionar a melhor experi\u00eancia aos nossos clientes. A aplica\u00e7\u00e3o est\u00e1 dispon\u00edvel em portugu\u00eas, ingl\u00eas e mandarim, o que reflecte igualmente a diversidade das comunidades que servimos.<\/p>\n\n

Que impacto o Sol Kumbu j\u00e1 teve na ades\u00e3o dos clientes e no volume de transac\u00e7\u00f5es?<\/strong><\/p>\n\n

Desde a implementa\u00e7\u00e3o do novo Sol Kumbu, observa-se uma evolu\u00e7\u00e3o significativa na ades\u00e3o e utiliza\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o. Um dos principais indicadores deste sucesso \u00e9 o crescimento expressivo do n\u00famero de utilizadores, com a capta\u00e7\u00e3o de mais de 9 mil novos utilizadores desde o lan\u00e7amento, o que corresponde a uma m\u00e9dia mensal de 1.915 novos aderentes. Este envolvimento demonstra uma forte capacidade de atrac\u00e7\u00e3o e uma confian\u00e7a crescente dos clientes na solu\u00e7\u00e3o digital Sol Kumbu.<\/p>\n\n

Ainda mais relevante \u00e9 o aumento substancial dos utilizadores activos, com um crescimento de mais de 8.000 utilizadores com transaccionalidade regular nos canais digitais. Este crescimento acentuado evidencia n\u00e3o apenas a ades\u00e3o, mas sobretudo a aceita\u00e7\u00e3o e utiliza\u00e7\u00e3o efectiva da plataforma, reflectindo a sua usabilidade, efici\u00eancia e valor acrescentado.<\/p>\n\n

Que outros ganhos se podem apontar?<\/strong><\/p>\n\n

Para al\u00e9m destes impactos, podemos ainda apontar, entre os principais benef\u00edcios evidenciados, uma maior confian\u00e7a dos clientes nos servi\u00e7os digitais do banco; aumento da inclus\u00e3o financeira digital, com mais clientes a utilizarem canais digitais; melhoria da experi\u00eancia do cliente, com uma plataforma mais moderna e funcional; crescimento da base activa de clientes, demonstrando maior envolvimento e fideliza\u00e7\u00e3o; e refor\u00e7o da imagem do banco como uma institui\u00e7\u00e3o inovadora e orientada para solu\u00e7\u00f5es digitais.<\/p>\n\n

Como o banco est\u00e1 a competir num mercado cada vez mais digital e com novos operadores?<\/strong><\/p>\n\n

Competimos reconhecendo, em primeiro lugar, que os avan\u00e7os realizados ainda n\u00e3o s\u00e3o suficientes para gerar um impacto estrutural no neg\u00f3cio. A velocidade da inova\u00e7\u00e3o e da transforma\u00e7\u00e3o digital na banca angolana aumentou as expectativas dos clientes e o n\u00edvel de exig\u00eancia competitiva, e os novos operadores elevaram o padr\u00e3o de conveni\u00eancia, sobretudo nos meios de pagamento e nos servi\u00e7os de baixa complexidade.<\/p>\n\n

O Banco tem feito investimentos neste sentido?<\/strong><\/p>\n\n

Tudo requer investimento. Neste contexto, o Banco Sol encara o investimento em tecnologia n\u00e3o como mero suporte, mas como elemento central do modelo operativo e comercial. Considera-se, portanto, indispens\u00e1vel um refor\u00e7o significativo nos pr\u00f3ximos anos, orientado para a moderniza\u00e7\u00e3o integrada de processos e plataformas. A diferencia\u00e7\u00e3o do Banco Sol deve resultar da combina\u00e7\u00e3o entre conveni\u00eancia digital, conhecimento do cliente e confian\u00e7a institucional. O mercado recompensa consist\u00eancia, disponibilidade e execu\u00e7\u00e3o. Por isso, o nosso foco est\u00e1 em construir uma arquitectura que permita inovar de forma cont\u00ednua e sustent\u00e1vel.<\/p>\n\n

Que outros projectos digitais est\u00e3o em desenvolvimento?<\/strong><\/p>\n\n

Hoje, j\u00e1 temos v\u00e1rios projectos em desenvolvimento, todos eles focados em tornar o banco cada vez mais acess\u00edvel e eficiente. Estes projectos fazem parte do nosso Plano Estrat\u00e9gico, particularmente do eixo de Inova\u00e7\u00e3o e Transforma\u00e7\u00e3o Digital, designadamente:
\u2022 Assist\u00eancia digital;
\u2022 Evolu\u00e7\u00e3o dos canais digitais e funcionalidades;
\u2022 Programa de Acelera\u00e7\u00e3o Digital;
\u2022 Evolu\u00e7\u00e3o da fun\u00e7\u00e3o de ciberseguran\u00e7a;
\u2022 Evolu\u00e7\u00e3o do Call Center para realiza\u00e7\u00e3o de opera\u00e7\u00f5es banc\u00e1rias;
\u2022 Automa\u00e7\u00e3o Rob\u00f3tica de Processos (RPA);
\u2022 Solu\u00e7\u00e3o omnicanal;
\u2022 Laborat\u00f3rio de Inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n

Adicionalmente, existem planos de ac\u00e7\u00e3o, designadamente a evolu\u00e7\u00e3o do nosso mobile banking, a abertura de conta digital com valida\u00e7\u00e3o remota e o refor\u00e7o das ferramentas para os agentes banc\u00e1rios. Todas estas iniciativas t\u00eam um objectivo comum: usar a tecnologia para aproximar o banco do cliente, reduzir o tempo de resposta e manter a solidez operacional.<\/p>\n\n

\"\"<\/figure>\n\n

T\u00eam-se visto, nos \u00faltimos tempos, o banco muito presente nas ac\u00e7\u00f5es da ind\u00fastria petrol\u00edfera e integra\u00e7\u00e3o de \u00e1reas de neg\u00f3cios voltadas ao sector petrol\u00edfero. Por que raz\u00e3o o banco decidiu criar um departamento dedicado ao sector de Oil & Gas e Mining?<\/strong><\/p>\n\n

A cria\u00e7\u00e3o do Desk Oil & Mining decorre da import\u00e2ncia estrutural destes sectores para a economia angolana e da necessidade de lhes oferecer uma abordagem banc\u00e1ria especializada. O sector petrol\u00edfero representa mais de 95% das exporta\u00e7\u00f5es angolanas e aproximadamente 40% do PIB, consolidando-se como o principal motor da economia nacional e uma das principais fontes de entrada de divisas no pa\u00eds. Esta posi\u00e7\u00e3o influencia directamente a liquidez cambial do sistema banc\u00e1rio, os pagamentos internacionais e a actividade dos desks de trade finance.<\/p>\n\n

Estamos perante ind\u00fastrias com elevada complexidade operacional, contratos espec\u00edficos, ciclos de pagamento longos, exposi\u00e7\u00e3o cambial e necessidade de financiamento estruturado. Al\u00e9m disso, o sector \u00e9 um dos principais geradores de emprego, ainda que de forma indirecta, atrav\u00e9s da sua cadeia de presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os. Muitas empresas enfrentam um desfasamento significativo entre o in\u00edcio da execu\u00e7\u00e3o dos contratos e o recebimento, o que cria necessidades de capital circulante para suportar sal\u00e1rios, fornecedores, log\u00edstica e aquisi\u00e7\u00e3o de equipamentos.<\/p>\n\n

No Banco Sol, existe procura por solu\u00e7\u00f5es de:
\u2022 Acesso ao cr\u00e9dito de curto prazo, essencial para capital de giro e suporte \u00e0 opera\u00e7\u00e3o di\u00e1ria;
\u2022 Solu\u00e7\u00f5es de tesouraria eficientes, que ajudem a gerir fluxos financeiros num ambiente vol\u00e1til e de ciclos longos de pagamento (contas a pagar\/contas a receber);
\u2022 Opera\u00e7\u00f5es cambiais, maioritariamente para empresas prestadoras de servi\u00e7os de \u201cconte\u00fado local\u201d, para importa\u00e7\u00e3o de equipamentos, pe\u00e7as e m\u00e3o-de-obra especializada;
\u2022 Financiamento de contratos, para in\u00edcio da presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os contratados ou expans\u00e3o das actividades, aplic\u00e1vel a empresas em crescimento org\u00e2nico;
\u2022 Financiamento estruturado (project finance), adequado \u00e0 natureza intensiva em capital dos projectos petrol\u00edferos.<\/p>\n\n

Como funciona, na pr\u00e1tica, o apoio prestado \u00e0s empresas deste sector?<\/strong><\/p>\n\n

Na pr\u00e1tica, o apoio come\u00e7a por um relacionamento especializado e por uma compreens\u00e3o detalhada do contrato, do ciclo operacional e dos fluxos financeiros do cliente. O Desk trabalha com as \u00e1reas de cr\u00e9dito, risco, tesouraria, opera\u00e7\u00f5es cambiais e trade finance para estruturar uma solu\u00e7\u00e3o integrada para os clientes deste sector.<\/p>\n\n

Dependendo da necessidade, o banco pode apoiar atrav\u00e9s de financiamento de capital circulante, antecipa\u00e7\u00e3o de recebimentos, financiamento de contratos e ordens de compra, garantias, cartas de cr\u00e9dito, pagamentos internacionais, compra e venda de divisas e solu\u00e7\u00f5es de cobran\u00e7a e gest\u00e3o de tesouraria. O Banco Sol centra-se em dois eixos fundamentais:
\u2022 Suporte \u00e0s necessidades operacionais, atrav\u00e9s de instrumentos financeiros que garantem liquidez e continuidade da actividade;
\u2022 Financiamento ajustado \u00e0 estrutura dos projectos, permitindo reduzir a press\u00e3o sobre a tesouraria das empresas.<\/p>\n\n

O atendimento \u00e9 feito de forma personalizada e din\u00e2mica, assegurando uma experi\u00eancia adequada (\u201ccustomer experience\u201d) \u00e0s exig\u00eancias do sector. O objectivo \u00e9 facilitar o circuito operacional das empresas, aumentar a efici\u00eancia na execu\u00e7\u00e3o das suas actividades e permitir uma melhor gest\u00e3o dos seus compromissos financeiros.<\/p>\n\n

De que forma o banco contribui para o fortalecimento do conte\u00fado local?<\/strong><\/p>\n\n

O fortalecimento do conte\u00fado local exige que as empresas nacionais tenham capacidade financeira para executar contratos, investir em equipamentos, cumprir padr\u00f5es t\u00e9cnicos e competir de forma sustent\u00e1vel. O Banco Sol procura actuar sobre esse constrangimento, facilitando o acesso a financiamento e a instrumentos banc\u00e1rios adequados \u00e0 realidade da cadeia de valor.<\/p>\n\n

\u00c9 aqui que entra o Banco Sol, que possui uma oferta exclusiva para clientes do sector downstream, como o produto Kilapi para adiantamento de facturas. Ainda este ano, foi celebrado um protocolo com a Associa\u00e7\u00e3o das Empresas Prestadoras de Servi\u00e7os da Ind\u00fastria Petrol\u00edfera Angolana (AECIPA), um mecanismo que visa, entre outros, apoiar financeiramente empresas nacionais e prestadores de servi\u00e7os que integram a cadeia de valor do sector; facilitar o acesso ao cr\u00e9dito para empresas locais, permitindo que estas participem em projectos de grande dimens\u00e3o; e promover a inclus\u00e3o financeira de fornecedores nacionais, fortalecendo a sua capacidade operacional e competitividade.<\/p>\n\n

Desta forma, o banco contribui para aumentar a participa\u00e7\u00e3o de empresas nacionais no sector, promovendo o desenvolvimento econ\u00f3mico e a cria\u00e7\u00e3o de valor interno.<\/p>\n\n

Voltando ao produto Kilapi, o que diferencia essa solu\u00e7\u00e3o de financiamento do cr\u00e9dito tradicional?<\/strong><\/p>\n\n

O Kilapi foi desenvolvido para responder a uma necessidade muito concreta: financiar, com maior agilidade, o ciclo operacional de empresas que possuem contratos ou fluxos de recebimento identific\u00e1veis, mas que enfrentam um intervalo entre a presta\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o e o pagamento.<\/p>\n\n

Entre os seus principais factores distintivos destacam-se, precisamente, a rapidez no acesso ao financiamento, com redu\u00e7\u00e3o de burocracias; uma estrutura simplificada, ajustada ao ciclo financeiro dos clientes, com prazo at\u00e9 180 dias; e a cobertura da necessidade cambial associada, garantindo tamb\u00e9m apoio \u00e0s opera\u00e7\u00f5es cambiais ligadas aos contratos de fornecimento e presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os.<\/p>\n\n

Trata-se, de facto, de um produto desenhado para responder, de forma pr\u00e1tica, aos desafios do dia-a-dia das empresas prestadoras de servi\u00e7os para o sector Oil & Gas.<\/p>\n\n

Em que medida o Kilapi responde aos desafios de liquidez das empresas do sector petrol\u00edfero?<\/strong><\/p>\n\n

O Kilapi actua directamente sobre um dos principais constrangimentos do sector \u2014 a liquidez \u2014 permitindo, entre outros aspectos: a antecipa\u00e7\u00e3o de necessidades de caixa, assegurando continuidade operacional; a redu\u00e7\u00e3o da press\u00e3o sobre a tesouraria, sobretudo no per\u00edodo entre a execu\u00e7\u00e3o dos servi\u00e7os e os recebimentos; uma maior previsibilidade financeira, essencial ao planeamento e execu\u00e7\u00e3o de projectos; e a agilidade na cobertura das necessidades cambiais.<\/p>\n\n

Ou seja, esta solu\u00e7\u00e3o melhora a previsibilidade de tesouraria e reduz o risco de interrup\u00e7\u00e3o de contratos por falta de capital circulante. Quando articulada com opera\u00e7\u00f5es cambiais, pode igualmente facilitar o cumprimento de obriga\u00e7\u00f5es com fornecedores estrangeiros e reduzir atrasos na aquisi\u00e7\u00e3o de equipamentos ou componentes cr\u00edticos.<\/p>\n\n

At\u00e9 que ponto este produto responde \u00e0s necessidades permanentes de financiamento das empresas do sector?<\/strong><\/p>\n\n

O produto n\u00e3o substitui uma gest\u00e3o financeira s\u00f3lida, nem deve ser utilizado para financiar desequil\u00edbrios permanentes. A sua efic\u00e1cia depende de uma utiliza\u00e7\u00e3o disciplinada, ligada a contratos, facturas ou recebimentos com qualidade verific\u00e1vel.<\/p>\n\n

O valor do Kilapi est\u00e1 em funcionar como uma ponte financeira de curto prazo, permitindo que empresas economicamente vi\u00e1veis executem as suas obriga\u00e7\u00f5es enquanto aguardam a materializa\u00e7\u00e3o dos respectivos recebimentos.<\/p>\n\n

Qual tem sido a ades\u00e3o das empresas a este produto?<\/strong><\/p>\n\n

A ades\u00e3o ao produto Kilapi tem sido positiva e crescente, sobretudo entre empresas que necessitam de solu\u00e7\u00f5es r\u00e1pidas e eficazes de liquidez, compat\u00edveis com ciclos de pagamento mais longos.<\/p>\n\n

O produto tem-se afirmado como uma ferramenta relevante no suporte \u00e0s opera\u00e7\u00f5es do sector, refor\u00e7ando o posicionamento do Banco Sol como parceiro estrat\u00e9gico das empresas de Oil & Gas e Mining.<\/p>\n\n

Qual tem sido o alcance dos acordos de financiamento celebrados com clientes estrat\u00e9gicos?<\/strong><\/p>\n\n

Os \u00faltimos acordos estrat\u00e9gicos representam uma solu\u00e7\u00e3o de financiamento em moeda nacional, concebida para apoiar as necessidades operacionais das empresas do sector Oil & Gas. Esta solu\u00e7\u00e3o insere-se num contexto de apoio \u00e0 tesouraria, tendo como principal objectivo assegurar a regulariza\u00e7\u00e3o atempada das obriga\u00e7\u00f5es das empresas junto dos seus fornecedores.<\/p>\n\n

Este instrumento financeiro visa ainda refor\u00e7ar a liquidez operacional, garantindo a continuidade eficiente das actividades e o cumprimento dos compromissos assumidos no \u00e2mbito da cadeia de valor. Trata-se, de resto, de uma facilidade de curto prazo, estruturada para responder a necessidades pontuais de capital circulante.<\/p>\n\n

Mais do que uma opera\u00e7\u00e3o de financiamento tradicional, \u00e9 um produto que refor\u00e7a a capacidade da empresa em gerir a liquidez local, optimizar o capital circulante e reduzir o custo de funding.<\/p>\n\n

Isto demonstra a capacidade do Banco em estruturar solu\u00e7\u00f5es ajustadas \u00e0s necessidades de grandes players do sector energ\u00e9tico, refor\u00e7ando o posicionamento institucional e a relev\u00e2ncia da Oil & Mining Desk do Banco Sol.<\/p>\n\n

Este modelo de parceria pode ser replicado com outras empresas do sector?<\/strong><\/p>\n\n

Sim, o modelo \u00e9 replic\u00e1vel. A sua aplicabilidade depender\u00e1, naturalmente, do perfil de risco, da robustez financeira do cliente e da natureza das suas opera\u00e7\u00f5es, da previsibilidade dos fluxos de caixa, da qualidade dos contratos, da moeda das receitas e obriga\u00e7\u00f5es e das garantias dispon\u00edveis.<\/p>\n\n

Ali\u00e1s, esta solu\u00e7\u00e3o tem um elevado n\u00edvel de aplicabilidade junto de outras empresas do sector energ\u00e9tico e de sectores com forte componente operacional em moeda nacional e estrangeira.<\/p>\n\n

Quer esclarecer um pouco mais este aspecto?<\/strong><\/p>\n\n

Com certeza. O que se pretende dizer \u00e9 que este modelo pode igualmente ser adaptado a empresas de sectores como minera\u00e7\u00e3o, telecomunica\u00e7\u00f5es, log\u00edstica e ind\u00fastria. Ali\u00e1s, o Banco Sol disp\u00f5e do produto Sol Explora, que atende empresas do sector mineiro.<\/p>\n\n

O mercado angolano caminha, cada vez mais, para solu\u00e7\u00f5es financeiras estruturadas, ajustadas \u00e0s necessidades locais, \u00e0s especificidades de liquidez, \u00e0 gest\u00e3o cambial e ao financiamento operacional das companhias.<\/p>\n\n

A replicabilidade reside no princ\u00edpio de financiar necessidades locais com uma estrutura ajustada ao ciclo de neg\u00f3cio. Opera\u00e7\u00f5es desta natureza permitem desenvolver rela\u00e7\u00f5es duradouras entre bancos e clientes corporativos e, simultaneamente, promovem maior dinamiza\u00e7\u00e3o do kwanza financeiro e valoriza\u00e7\u00e3o do kwanza nas transac\u00e7\u00f5es internas.<\/p>\n\n

A olhar para estas solu\u00e7\u00f5es, que papel o Banco Sol pretende assumir no financiamento da ind\u00fastria petrol\u00edfera nacional?<\/strong><\/p>\n\n

O Banco Sol pretende afirmar-se como parceiro estrat\u00e9gico das empresas nacionais que prestam servi\u00e7os \u00e0 ind\u00fastria petrol\u00edfera, apoiando o seu crescimento atrav\u00e9s da disponibiliza\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es de curto e longo prazo, financiamento estruturado com um custo de funding optimizado, gest\u00e3o de tesouraria e instrumentos de trade finance.<\/p>\n\n

Esta \u00e9 a \u00e1rea onde podemos gerar maior impacto directo no conte\u00fado local e, simultaneamente, manter uma rela\u00e7\u00e3o equilibrada entre retorno e risco.<\/p>\n\n

O nosso foco inclui capital circulante, financiamento de contratos, aquisi\u00e7\u00e3o de equipamentos e expans\u00e3o de capacidade, quando existam fluxos de caixa previs\u00edveis e uma estrutura financeira sustent\u00e1vel. Para opera\u00e7\u00f5es de maior prazo, procuraremos igualmente explorar parcerias de funding, garantias, co-financiamento ou estruturas sindicadas que permitam reduzir o custo dos recursos e ampliar a capacidade de apoio \u00e0s empresas nacionais.<\/p>\n\n

Nesta fase, n\u00e3o \u00e9 nossa prioridade concentrar esfor\u00e7os no financiamento de projectos de investimento no segmento upstream, que envolvam CAPEX elevado, elevada complexidade t\u00e9cnica e incertezas quanto \u00e0 viabilidade da produ\u00e7\u00e3o. Preferimos construir compet\u00eancia e relev\u00e2ncia de forma disciplinada, come\u00e7ando pelos segmentos onde conhecemos melhor o risco e onde financiamento tem maior efeito multiplicador na economia nacional.<\/p>\n\n

\u201cQueremos ser um parceiro est\u00e1vel da economia real, combinando tecnologia, confian\u00e7a e proximidade\u201d<\/strong><\/p>\n\n

Como o Banco Sol se posiciona hoje no sistema financeiro angolano ap\u00f3s este processo de transforma\u00e7\u00e3o?<\/strong><\/p>\n\n

O Banco Sol posiciona-se hoje como uma institui\u00e7\u00e3o em transforma\u00e7\u00e3o, mais disciplinada, mais eficiente e com uma vis\u00e3o estrat\u00e9gica mais clara. Somos mais eficientes na estrutura de custos e mais \u00e1geis nos canais digitais, sem perder a responsabilidade social e a solidez que o sistema financeiro angolano exige.<\/p>\n\n

O nosso papel \u00e9 ser um parceiro est\u00e1vel para clientes, empresas e regulador, combinando tecnologia com acompanhamento humano, para apoiar a inclus\u00e3o financeira e o crescimento da economia real.<\/p>\n\n

O processo de transforma\u00e7\u00e3o e reestrutura\u00e7\u00e3o permite refor\u00e7ar os n\u00edveis de governa\u00e7\u00e3o, optimizar processos internos, melhorar indicadores financeiros e reposicionar o Banco numa perspectiva de crescimento sustent\u00e1vel. Houve ainda um forte investimento na moderniza\u00e7\u00e3o operacional, automatiza\u00e7\u00e3o de sistemas, disciplina de risco e proximidade com os clientes, factores que t\u00eam refor\u00e7ado a confian\u00e7a no mercado e criado bases mais s\u00f3lidas para o crescimento do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n

Pode dizer-se que, daqui para a frente, o foco passa a ser o crescimento sustent\u00e1vel?<\/strong><\/p>\n\n

Sem sombra de d\u00favidas. Entramos numa nova fase, marcada por maior selectividade estrat\u00e9gica, focada na rentabilidade e no fortalecimento da banca corporate (solu\u00e7\u00f5es customizadas para pequenas e m\u00e9dias empresas), private banking e segmento premium, sem descurar os clientes mass market, que constituem a nossa principal base.<\/p>\n\n

Quais s\u00e3o as prioridades estrat\u00e9gicas para os pr\u00f3ximos dois anos?<\/strong><\/p>\n\n

Para os pr\u00f3ximos anos, as prioridades s\u00e3o claras e passam, entre outras, por: efectuar o saneamento integral do balan\u00e7o, atrav\u00e9s da elimina\u00e7\u00e3o das imparidades legacy; viabilizar o banco para cria\u00e7\u00e3o de valor sustent\u00e1vel para accionistas e clientes; consolidar um modelo digital h\u00edbrido que una efici\u00eancia e proximidade; e expandir a inclus\u00e3o atrav\u00e9s de solu\u00e7\u00f5es digitais.<\/p>\n\n

A isto soma-se o investimento nas pessoas e a abertura do ecossistema a parcerias rent\u00e1veis e sustent\u00e1veis. Acrescem ainda quatro grandes eixos:
\u2022 Consolida\u00e7\u00e3o da sustentabilidade financeira e da rentabilidade do banco, refor\u00e7ando a qualidade dos activos e a efici\u00eancia operacional;
\u2022 Refor\u00e7o da presen\u00e7a nos segmentos corporate e mercados financeiros, atrav\u00e9s de solu\u00e7\u00f5es mais actualizadas e ajustadas \u00e0s necessidades dos clientes;
\u2022 Acelera\u00e7\u00e3o da transforma\u00e7\u00e3o digital e moderniza\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica, para melhorar a experi\u00eancia do cliente e aumentar a efici\u00eancia dos servi\u00e7os;
\u2022 Fortalecimento do posicionamento do banco como parceiro relevante no financiamento da economia angolana, especialmente em sectores estrat\u00e9gicos como energia, infra-estruturas e agroneg\u00f3cio.<\/p>\n\n

Numa \u00fanica frase: o objectivo \u00e9 ser um banco mais simples para o cliente, mais eficiente na opera\u00e7\u00e3o e mais relevante para a economia angolana.<\/p>\n\n

Que mensagem deixa aos clientes e ao mercado sobre o futuro do banco?<\/strong><\/p>\n\n

A nossa principal mensagem aos stakeholders \u00e9 de confian\u00e7a \u2013 uma confian\u00e7a sustentada na execu\u00e7\u00e3o, estabilidade e efici\u00eancia. O banco est\u00e1 a atravessar um processo exigente de transforma\u00e7\u00e3o, no sentido de estar mais preparado para responder aos desafios do mercado e apoiar activamente o crescimento dos clientes.<\/p>\n\n

Estamos focados em construir uma institui\u00e7\u00e3o mais s\u00f3lida, moderna e pr\u00f3xima da economia real, mantendo um posicionamento respons\u00e1vel, sustent\u00e1vel e orientado para a cria\u00e7\u00e3o de valor de longo prazo.<\/p>\n\n

E isso inclui maior investimento em inova\u00e7\u00e3o…<\/strong><\/p>\n\n

N\u00e3o h\u00e1 d\u00favidas quanto a isso. O futuro do banco ser\u00e1 marcado por inova\u00e7\u00e3o, crescimento sustent\u00e1vel e fortalecimento das rela\u00e7\u00f5es de confian\u00e7a com clientes e parceiros, tanto a n\u00edvel nacional como com uma presen\u00e7a mais activa nos mercados internacionais.<\/p>\n\n

Para clientes e mercado, o futuro do banco \u00e9 ser mais simples, mais r\u00e1pido e mais pr\u00f3ximo. Continuaremos a investir em tecnologia, seguran\u00e7a e qualidade de servi\u00e7o para facilitar o dia-a-dia dos clientes, mantendo sempre o acompanhamento humano quando a decis\u00e3o assim o exige.<\/p>\n\n

A confian\u00e7a que nos \u00e9 depositada \u00e9 o principal activo do banco e, por isso, a solidez, transpar\u00eancia e protec\u00e7\u00e3o dos recursos s\u00e3o inegoci\u00e1veis.<\/p>\n\n

Ao mercado, transmitimos o compromisso de concluir o processo de reestrutura\u00e7\u00e3o, refor\u00e7ar a gest\u00e3o de risco e liquidez e ampliar o financiamento respons\u00e1vel \u00e0 economia real. O nosso compromisso mant\u00e9m-se tamb\u00e9m com a inclus\u00e3o financeira em Angola, apoiando fam\u00edlias, empresas nacionais e sectores estrat\u00e9gicos, em articula\u00e7\u00e3o com o regulador e os parceiros do sistema financeiro.<\/p>\n\n

Estamos a construir um Banco Sol mais simples, mais r\u00e1pido e mais relevante: uma institui\u00e7\u00e3o que combina experi\u00eancia acumulada com a agilidade que o futuro exige.<\/p>\n\n

PERFIL<\/strong><\/p>\n\n

Dr. Osvaldo de Lemos Macaia \u00e9 Presidente da Comiss\u00e3o Executiva do Banco Sol desde Abril de 2024. Com mais de duas d\u00e9cadas de experi\u00eancia nos sectores da administra\u00e7\u00e3o p\u00fablica, fiscalidade, finan\u00e7as e banca, tem desempenhado fun\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a em algumas das mais relevantes institui\u00e7\u00f5es do pa\u00eds.<\/p>\n\n

Iniciou a sua carreira como Inspector no Minist\u00e9rio da Administra\u00e7\u00e3o P\u00fablica, Trabalho e Seguran\u00e7a Social (MAPTSS), transitando posteriormente para o Minist\u00e9rio das Finan\u00e7as, onde integrou o Projecto Executivo para a Reforma Tribut\u00e1ria (PERT) iniciativa estruturante para a moderniza\u00e7\u00e3o do sistema fiscal angolano.<\/p>\n\n

Ao longo do seu percurso na administra\u00e7\u00e3o tribut\u00e1ria, exerceu fun\u00e7\u00f5es como Chefe da Sec\u00e7\u00e3o de Tributa\u00e7\u00e3o Petrol\u00edfera e Diamant\u00edfera, Chefe do Departamento de Legisla\u00e7\u00e3o Tribut\u00e1ria da ent\u00e3o Direc\u00e7\u00e3o Nacional dos Impostos e Director Regional da 4.\u00aa Regi\u00e3o Tribut\u00e1ria da Administra\u00e7\u00e3o Geral Tribut\u00e1ria (AGT), antes de assumir o cargo de Director do Gabinete Jur\u00eddico do Minist\u00e9rio das Finan\u00e7as.<\/p>\n\n

Foi igualmente Administrador Executivo da Sonangol, participando nos processos de transforma\u00e7\u00e3o e desenvolvimento estrat\u00e9gico da companhia petrol\u00edfera nacional.<\/p>\n\n

Em 2020, ingressou no sector banc\u00e1rio como Vice-Presidente do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o do Banco de Fomento Angola (BFA), onde presidiu ao Comit\u00e9 de Tecnologias de Informa\u00e7\u00e3o e Inova\u00e7\u00e3o. Em 2023, foi reconduzido ao cargo, acumulando a presid\u00eancia do Comit\u00e9 de Risco do Banco.<\/p>\n\n

Licenciado em Direito pela Universidade Agostinho Neto, possui uma P\u00f3s-Gradua\u00e7\u00e3o em Ci\u00eancias Jur\u00eddico-Empresariais e Direito do Trabalho pela Universidade de Coimbra e um MBA pela INSEAD Business School, em Singapura. \u00c9 tamb\u00e9m coautor do Manual de Direito Tribut\u00e1rio Angolano.<\/p>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Depois da Reestrutura\u00e7\u00e3o, o Crescimento: como o Banco Sol est\u00e1 a transformar efici\u00eancia, talento e tecnologia em valor…","protected":false},"author":2,"featured_media":2244,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"elementor_theme","format":"standard","meta":{"csco_display_header_overlay":false,"csco_singular_sidebar":"","csco_page_header_type":"","csco_page_load_nextpost":"","csco_post_video_location":[],"csco_post_video_location_hash":"","csco_post_video_url":"","csco_post_video_bg_start_time":0,"csco_post_video_bg_end_time":0,"footnotes":""},"categories":[76,88,85,87],"tags":[],"class_list":["post-2241","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","category-banca-seguros","category-ceos","category-entrevistas","category-entrevistas-exclusivas","cs-entry","cs-video-wrap"],"yoast_head":"\nOsvaldo de Lemos Macaia, CEO do Banco Sol - 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