Depois da Reestruturação, o Crescimento: como o Banco Sol está a transformar eficiência, talento e tecnologia em valor sustentável
Após um ciclo de reestruturação, o Banco Sol inicia uma nova fase orientada para o crescimento sustentável, assente no reforço da eficiência operacional, na valorização do capital humano e na aceleração da transformação tecnológica. Em entrevista à BRENT, o CEO do Banco Sol, Osvaldo de Lemos Macaia, enquadra os principais resultados da reestruturação e os factores que sustentam a nova fase de crescimento do Banco.
TEXTO: REDACÇÃO FOTOS: CEDIDAS 
O que motivou o lançamento do Plano de Reestruturação e Recapitalização do Banco Sol?
O lançamento do Plano de Reestruturação e Recapitalização (PRR) resulta tanto do Processo de Avaliação e Revisão pelo Supervisor (SREP, na sigla em inglês) como do diagnóstico realizado pelo Conselho de Administração. Essa análise evidenciou insuficiências ao nível da situação económica e financeira do Banco que exigiam uma resposta estrutural, cuja regularização tem impactos relevantes no balanço da instituição, particularmente ao nível da cobertura por imparidades, da qualidade e rentabilidade dos activos, da adequação de capital e da eficiência da estrutura de custos.
Mais do que responder a uma exigência prudencial, o lançamento do Plano representou uma decisão de responsabilidade institucional. Era necessário reconhecer, com transparência, os efeitos acumulados do passado, sanear o balanço, reforçar os mecanismos de governação e de gestão de risco e reposicionar o Banco numa trajectória de rentabilidade sustentável.
O nosso propósito não foi apenas corrigir fragilidades; foi criar as condições para que o Banco Sol voltasse a gerar valor de forma consistente, protegesse os interesses dos depositantes e accionistas e reforçasse a confiança dos clientes, do regulador e do mercado.
Em que fase se encontra actualmente a implementação deste plano?
O Plano encontra-se numa fase avançada de implementação, com um grau de execução de 52%. As medidas mais exigentes de ajustamento estrutural foram concluídas. Destaco, por exemplo, o redimensionamento da nossa rede comercial, com a desactivação de 59 unidades de negócio e, consequentemente, a extinção dos respectivos postos de trabalho, a reorganização das unidades centrais e a implementação de medidas de simplificação de processos, o que gerou maior agilidade na instituição.
Paralelamente, avançámos com medidas orientadas para o negócio e para a capacidade de execução, nomeadamente a implementação de um Modelo de Objectivos e Incentivos, de um novo workflow de crédito e o reforço da disciplina comercial.
Estes instrumentos já se reflectem numa melhor dinâmica de captação de recursos e num acompanhamento mais rigoroso da actividade, o que pode ser mensurado através do crescimento da carteira de depósitos, que tem ultrapassado os objectivos definidos.
É verdade que ainda persistem alguns desafios relevantes, nomeadamente ao nivel do capital, mas os resultados alcançados pela actividade operacional, sem os efeitos do passado, comprovam a viabilidade económica e financeira da estratégia em curso.
Quais foram os principais ganhos já alcançados com a optimização da rede de agências?
A optimização da rede comercial permitiu alinhar a dimensão operacional do Banco com a sua capacidade efectiva de gerar receitas e com a evolução do comportamento dos clientes, cada vez mais orientado para os canais digitais e para modelos de atendimento híbridos.
A decisão implicou custos de implementação relevantes em 2025, incluindo indemnizações, penalizações contratuais associadas a contratos de arrendamento e outros encargos relacionados com esta iniciativa, mas criou uma base de custos mais compatível com o nível de actividade.
Que indicadores numéricos permitem evidenciar, na prática, estes ganhos de desempenho?
Em 2026, por exemplo, estimamos uma poupança de aproximadamente 4,2 mil milhões de kwanzas, resultante da optimização das agências e da redução das despesas com pessoal, instalações e serviços de terceiros.
Esta tendência é comprovada pelo rácio cost-to-income, que, no inicio do PRR, se situava acima de 132% e actualmente está em 65,9%.
Quando comparado com o período homólogo, o rácio de eficiência (cost-to-income) passou de 104,9%, em Maio de 2025, para os actuais 65,9%, uma recuperação que traduz uma melhor capacidade de geração de receita (o Produto Bancário cresceu 74,1%) e uma maior disciplina na gestão de custos.
No que respeita ao desempenho financeiro, o Banco já evidencia sinais de retorno aos lucros?
Boa pergunta. Para termos uma ideia concreta, o Banco fechou o mês de Maio com um resultado líquido de 10,5 mil milhões de kwanzas, o que representa uma melhoria de 11,7 mil milhões face ao período homólogo, em que o resultado era negativo em 1,2 mil milhões de kwanzas.
Como o Banco tem gerido o impacto social decorrente do encerramento de balcões e da redução do quadro de pessoal?
O redimensionamento foi conduzido com rigor, transparência, sentido humano e respeito pela dignidade dos colaboradores, clientes e parceiros, em cumprimento das obrigações legais e contratuais aplicáveis.
Relativamente aos clientes, o processo foi acompanhado por medidas de continuidade do serviço, incluindo a transferência organizada da carteira de clientes para as unidades mais próximas das localidades onde foram desactivadas unidades, o reforço dos canais de atendimento remoto (call center e centros especializados) e o investimento na modernização da plataforma digital e das agências remanescentes.
Que indicadores internos demonstram que o Banco está hoje mais eficiente e sustentável?
A avaliação da eficiência não pode assentar num único indicador. Observamos, de forma integrada, a evolução dos resultados, da estrutura de custos, da produtividade comercial, da qualidade dos activos, da liquidez e da capacidade de geração recorrente de receitas.
Até Maio de 2026, o Banco registou resultados operacionais positivos na ordem dos 13,6 mil milhões de kwanzas, contrastando de forma muito significativa com os 1,0 mil milhões de kwanzas negativos registados no período homólogo.
Esta inversão, associada à redução da base de custos, ao crescimento da carteira de depósitos, ao reforço da disciplina na concessão de crédito e à maior utilização dos canais digitais, evidencia uma recuperação clara da capacidade operacional do Banco, tornando-o uma instituição mais eficiente, mais controlada e com maior capacidade para construir sustentabilidade financeira.
Que mudanças concretas foram introduzidas ao nível da cultura organizacional?
Nos últimos tempos, temos vindo a investir de forma significativa numa cultura organizacional orientada para maior eficiência, colaboração e foco no cliente. Entre as principais mudanças, salientam-se:
Maior orientação para resultados e desempenho, com reforço da responsabilização individual e colectiva, promovendo uma cultura mais meritocrática e orientada para objectivos claros. De forma prática, foi criado e está a ser implementado um novo modelo de avaliação de desempenho que vem materializar o que mencionámos acima.
Reforço da cultura de colaboração e trabalho em equipa, incentivando uma maior partilha de conhecimento entre departamentos e uma comunicação interna mais aberta e eficaz.
Aposta no desenvolvimento contínuo dos colaboradores, através de acções de formação, capacitação e valorização do talento interno, contribuindo para uma equipa mais preparada e motivada.
Aqui envolve também uma atenção especial aos clientes…
Exactamente. Temos estado também a reforçar o foco no cliente, com a adopção de práticas mais centradas nas suas necessidades, reforçando a qualidade do atendimento, modernizando os serviços e melhorando a experiência global do cliente. Este processo inclui igualmente o fortalecimento dos princípios éticos e de transparência, com a implementação do projecto de mudança organizacional, no qual todos os colaboradores foram beneficiados com acções de formação e acompanhamento sobre boas práticas profissionais e comportamentais.
A orientação para o cliente, a inovação e a ética passaram igualmente a assumir um papel mais concreto. A modernização do Sol Kumbu, as iniciativas de simplificação de processos e o programa de mudança organizacional traduzem esta ambição em acções. O objectivo é consolidar uma cultura em que cada colaborador compreenda não apenas o que deve executar, mas também o impacto da sua actuação na confiança do cliente, no risco e na sustentabilidade da instituição.
Como está a ser conduzido o processo de capacitação dos colaboradores?
A capacitação está a ser conduzida de forma estruturada, através de um Plano Global de Formação Trienal (2025-2027), concebido com o objectivo de capacitar, de forma contínua e estruturada, todos os níveis hierárquicos do Banco, assegurando o alinhamento entre as competências dos colaboradores e as exigências estratégicas da instituição.
Importa referir que, no ano corrente, a prioridade está concentrada na capacitação das áreas comerciais, considerando que estas constituem a base do negócio e desempenham um papel determinante na geração de resultados e no reforço do posicionamento do Banco no mercado.
Este plano de capacitação está a centrar-se em que aspectos concretos?
O plano encontra-se estruturado em diferentes eixos fundamentais, nomeadamente: formação técnica e funcional, orientada para o reforço das competências específicas de cada área; formação comportamental e de liderança, promovendo o desenvolvimento de competências transversais; formação em ética, compliance e governação, assegurando o cumprimento das normas e princípios institucionais; e formação digital e inovação, preparando os colaboradores para os desafios da transformação do sector.
Temos igualmente programas de integração e planos de desenvolvimento individual, alinhados com as necessidades identificadas. Acreditamos que uma equipa preparada e motivada é fundamental para a sustentabilidade do Banco.
Quais são as principais competências que o Banco procura desenvolver nos seus colaboradores?
Procuramos desenvolver um conjunto de competências que consideramos chave para o sucesso da nossa estratégia.
Ao nível técnico, destacam-se a literacia digital e a capacidade de adaptação a novas ferramentas e plataformas; a análise de dados e o pensamento crítico para suportar a tomada de decisão; e a gestão de risco e compliance, que são competências cada vez mais valorizadas.
Do ponto de vista comportamental, temos investido na comunicação e relacionamento interpessoal, para melhorar a interacção com os clientes e entre equipas; na capacidade de trabalho em equipa, promovendo sinergias internas e partilha de conhecimento; e na liderança e influência, especialmente ao nível dos quadros de gestão, para uma condução mais eficaz das equipas.
Mas não é tudo. Temos ainda como competências-chave a inteligência emocional, que tem permitido uma melhor gestão de conflitos, tomada de decisão e relacionamento interpessoal; a adaptabilidade e resiliência, fundamentais face às constantes mudanças do sector bancário; e a ética, compromisso e integridade profissional, alinhadas com os valores e princípios institucionais do Banco.
Tudo isto com vista à melhoria do perfil dos quadros da instituição…
De forma geral, a aposta nestas competências visa não só melhorar o desempenho individual e colectivo, mas também consolidar uma cultura organizacional mais coesa, alinhada com os desafios actuais e com a estratégia do Banco.
Adicionalmente, nesta nova fase, o Banco está a investir no desenvolvimento de um capital humano mais digital, analítico e orientado para o cliente. Priorizamos competências como a literacia digital, a venda consultiva, a análise de dados para a tomada de decisão e uma forte cultura de gestão de risco e compliance. O objectivo é garantir que as nossas equipas tenham as capacidades necessárias para operar num modelo mais eficiente, sem comprometer a qualidade do serviço e a solidez que os nossos clientes esperam. Este investimento em pessoas é parte central da nossa estratégia para manter a estabilidade e a sustentabilidade do Banco a longo prazo.
Como garantir alinhamento entre a gestão de topo e as equipas operacionais neste processo de transformação?
O alinhamento não se garante apenas através de comunicação institucional. Tem de estar incorporado nos objectivos, nos incentivos, nas rotinas de gestão e nos mecanismos de prestação de contas. A estratégia definida pelo Conselho de Administração é, por isso, desdobrada em prioridades por unidade, indicadores de desempenho e planos de execução acompanhados de forma regular.
No Banco Sol, este alinhamento tem sido assegurado através de um conjunto de práticas estruturadas.
A que práticas concretas se refere?
Estamos a falar de uma comunicação clara, regular e transparente, garantindo que a visão estratégica, os objectivos e as prioridades são devidamente compreendidos em todos os níveis da organização; da cascata de objectivos, assegurando que os objectivos definidos pela gestão de topo são desdobrados de forma coerente até às equipas operacionais, promovendo alinhamento e responsabilização; e do envolvimento activo das lideranças intermédias, que desempenham um papel crucial como elo entre a estratégia e a execução, facilitando a implementação das iniciativas.
Incluem-se ainda as reuniões periódicas de acompanhamento e alinhamento, que permitem monitorizar o progresso, identificar constrangimentos e ajustar acções sempre que necessário; os programas de capacitação específicos para líderes, reforçando competências de gestão, comunicação e condução da mudança; e a promoção de uma cultura de feedback, incentivando a escuta activa e a participação das equipas, de forma a garantir maior comprometimento e sentido de pertença.
Que outras experiências têm sido incorporadas nas actividades diárias das equipas?
Temos realizado encontros de quadros, team building e sessões de esclarecimento, existindo igualmente uma articulação permanente entre as lideranças intermédias sobre a visão do Banco, sendo estas os mensageiros efectivos junto das equipas operacionais.
Criámos igualmente canais que aproximam as equipas do Board e promovem maior segurança psicológica para a apresentação de preocupações, propostas e riscos. O nosso princípio é: a transformação só é sustentável quando as pessoas compreendem a direcção, reconhecem o seu papel e dispõem de espaço para questionar e melhorar a execução. Alinhamento significa a capacidade de converter diferentes perspectivas numa acção coerente.
Qual é a visão do banco para a digitalização dos serviços financeiros?
A visão do Banco é liderar uma digitalização inclusiva e responsável dos serviços financeiros em Angola. Queremos colocar o cliente sempre no centro, usando a tecnologia para simplificar o acesso, acelerar as respostas e garantir segurança, sem perder o acompanhamento humano que constrói confiança. Para nós, uma digitalização bem-feita significa um banco mais próximo, mais eficiente e mais sólido.
Paralelamente à nossa visão, o nosso Plano Estratégico inclui um eixo específico de Transformação Digital, orientado para um ecossistema de autosserviço rápido, ágil e seguro. A ambição é desenvolver um modelo híbrido: digital nas operações de rotina, e próximo e consultivo nas decisões de maior complexidade. É neste equilíbrio entre conveniência, segurança e relação humana que pretendemos construir diferenciação.
O Banco Sol lançou, recentemente, a sua nova aplicação de mobile banking. Que papel estratégico desempenha a aplicação Sol Kumbu?
O Sol Kumbu é parte integrante da estratégia de implementação de novas funcionalidades nos canais digitais do banco, tanto no homebanking como no internet banking. O objectivo é facilitar a experiência do cliente, permitindo-lhe efectuar operações do dia-a-dia, como pagamentos de serviços, transferências nacionais e internacionais e abertura de conta online, sem ter de se dirigir a uma agência física.
O Sol Kumbu é uma aplicação com elevada disponibilidade, intuitiva e com todos os parâmetros de segurança. Foi desenhada para proporcionar a melhor experiência aos nossos clientes. A aplicação está disponível em português, inglês e mandarim, o que reflecte igualmente a diversidade das comunidades que servimos.
Que impacto o Sol Kumbu já teve na adesão dos clientes e no volume de transacções?
Desde a implementação do novo Sol Kumbu, observa-se uma evolução significativa na adesão e utilização do serviço. Um dos principais indicadores deste sucesso é o crescimento expressivo do número de utilizadores, com a captação de mais de 9 mil novos utilizadores desde o lançamento, o que corresponde a uma média mensal de 1.915 novos aderentes. Este envolvimento demonstra uma forte capacidade de atracção e uma confiança crescente dos clientes na solução digital Sol Kumbu.
Ainda mais relevante é o aumento substancial dos utilizadores activos, com um crescimento de mais de 8.000 utilizadores com transaccionalidade regular nos canais digitais. Este crescimento acentuado evidencia não apenas a adesão, mas sobretudo a aceitação e utilização efectiva da plataforma, reflectindo a sua usabilidade, eficiência e valor acrescentado.
Que outros ganhos se podem apontar?
Para além destes impactos, podemos ainda apontar, entre os principais benefícios evidenciados, uma maior confiança dos clientes nos serviços digitais do banco; aumento da inclusão financeira digital, com mais clientes a utilizarem canais digitais; melhoria da experiência do cliente, com uma plataforma mais moderna e funcional; crescimento da base activa de clientes, demonstrando maior envolvimento e fidelização; e reforço da imagem do banco como uma instituição inovadora e orientada para soluções digitais.
Como o banco está a competir num mercado cada vez mais digital e com novos operadores?
Competimos reconhecendo, em primeiro lugar, que os avanços realizados ainda não são suficientes para gerar um impacto estrutural no negócio. A velocidade da inovação e da transformação digital na banca angolana aumentou as expectativas dos clientes e o nível de exigência competitiva, e os novos operadores elevaram o padrão de conveniência, sobretudo nos meios de pagamento e nos serviços de baixa complexidade.
O Banco tem feito investimentos neste sentido?
Tudo requer investimento. Neste contexto, o Banco Sol encara o investimento em tecnologia não como mero suporte, mas como elemento central do modelo operativo e comercial. Considera-se, portanto, indispensável um reforço significativo nos próximos anos, orientado para a modernização integrada de processos e plataformas. A diferenciação do Banco Sol deve resultar da combinação entre conveniência digital, conhecimento do cliente e confiança institucional. O mercado recompensa consistência, disponibilidade e execução. Por isso, o nosso foco está em construir uma arquitectura que permita inovar de forma contínua e sustentável.
Que outros projectos digitais estão em desenvolvimento?
Hoje, já temos vários projectos em desenvolvimento, todos eles focados em tornar o banco cada vez mais acessível e eficiente. Estes projectos fazem parte do nosso Plano Estratégico, particularmente do eixo de Inovação e Transformação Digital, designadamente:
• Assistência digital;
• Evolução dos canais digitais e funcionalidades;
• Programa de Aceleração Digital;
• Evolução da função de cibersegurança;
• Evolução do Call Center para realização de operações bancárias;
• Automação Robótica de Processos (RPA);
• Solução omnicanal;
• Laboratório de Inovação.
Adicionalmente, existem planos de acção, designadamente a evolução do nosso mobile banking, a abertura de conta digital com validação remota e o reforço das ferramentas para os agentes bancários. Todas estas iniciativas têm um objectivo comum: usar a tecnologia para aproximar o banco do cliente, reduzir o tempo de resposta e manter a solidez operacional.
Têm-se visto, nos últimos tempos, o banco muito presente nas acções da indústria petrolífera e integração de áreas de negócios voltadas ao sector petrolífero. Por que razão o banco decidiu criar um departamento dedicado ao sector de Oil & Gas e Mining?
A criação do Desk Oil & Mining decorre da importância estrutural destes sectores para a economia angolana e da necessidade de lhes oferecer uma abordagem bancária especializada. O sector petrolífero representa mais de 95% das exportações angolanas e aproximadamente 40% do PIB, consolidando-se como o principal motor da economia nacional e uma das principais fontes de entrada de divisas no país. Esta posição influencia directamente a liquidez cambial do sistema bancário, os pagamentos internacionais e a actividade dos desks de trade finance.
Estamos perante indústrias com elevada complexidade operacional, contratos específicos, ciclos de pagamento longos, exposição cambial e necessidade de financiamento estruturado. Além disso, o sector é um dos principais geradores de emprego, ainda que de forma indirecta, através da sua cadeia de prestação de serviços. Muitas empresas enfrentam um desfasamento significativo entre o início da execução dos contratos e o recebimento, o que cria necessidades de capital circulante para suportar salários, fornecedores, logística e aquisição de equipamentos.
No Banco Sol, existe procura por soluções de:
• Acesso ao crédito de curto prazo, essencial para capital de giro e suporte à operação diária;
• Soluções de tesouraria eficientes, que ajudem a gerir fluxos financeiros num ambiente volátil e de ciclos longos de pagamento (contas a pagar/contas a receber);
• Operações cambiais, maioritariamente para empresas prestadoras de serviços de “conteúdo local”, para importação de equipamentos, peças e mão-de-obra especializada;
• Financiamento de contratos, para início da prestação de serviços contratados ou expansão das actividades, aplicável a empresas em crescimento orgânico;
• Financiamento estruturado (project finance), adequado à natureza intensiva em capital dos projectos petrolíferos.
Como funciona, na prática, o apoio prestado às empresas deste sector?
Na prática, o apoio começa por um relacionamento especializado e por uma compreensão detalhada do contrato, do ciclo operacional e dos fluxos financeiros do cliente. O Desk trabalha com as áreas de crédito, risco, tesouraria, operações cambiais e trade finance para estruturar uma solução integrada para os clientes deste sector.
Dependendo da necessidade, o banco pode apoiar através de financiamento de capital circulante, antecipação de recebimentos, financiamento de contratos e ordens de compra, garantias, cartas de crédito, pagamentos internacionais, compra e venda de divisas e soluções de cobrança e gestão de tesouraria. O Banco Sol centra-se em dois eixos fundamentais:
• Suporte às necessidades operacionais, através de instrumentos financeiros que garantem liquidez e continuidade da actividade;
• Financiamento ajustado à estrutura dos projectos, permitindo reduzir a pressão sobre a tesouraria das empresas.
O atendimento é feito de forma personalizada e dinâmica, assegurando uma experiência adequada (“customer experience”) às exigências do sector. O objectivo é facilitar o circuito operacional das empresas, aumentar a eficiência na execução das suas actividades e permitir uma melhor gestão dos seus compromissos financeiros.
De que forma o banco contribui para o fortalecimento do conteúdo local?
O fortalecimento do conteúdo local exige que as empresas nacionais tenham capacidade financeira para executar contratos, investir em equipamentos, cumprir padrões técnicos e competir de forma sustentável. O Banco Sol procura actuar sobre esse constrangimento, facilitando o acesso a financiamento e a instrumentos bancários adequados à realidade da cadeia de valor.
É aqui que entra o Banco Sol, que possui uma oferta exclusiva para clientes do sector downstream, como o produto Kilapi para adiantamento de facturas. Ainda este ano, foi celebrado um protocolo com a Associação das Empresas Prestadoras de Serviços da Indústria Petrolífera Angolana (AECIPA), um mecanismo que visa, entre outros, apoiar financeiramente empresas nacionais e prestadores de serviços que integram a cadeia de valor do sector; facilitar o acesso ao crédito para empresas locais, permitindo que estas participem em projectos de grande dimensão; e promover a inclusão financeira de fornecedores nacionais, fortalecendo a sua capacidade operacional e competitividade.
Desta forma, o banco contribui para aumentar a participação de empresas nacionais no sector, promovendo o desenvolvimento económico e a criação de valor interno.
Voltando ao produto Kilapi, o que diferencia essa solução de financiamento do crédito tradicional?
O Kilapi foi desenvolvido para responder a uma necessidade muito concreta: financiar, com maior agilidade, o ciclo operacional de empresas que possuem contratos ou fluxos de recebimento identificáveis, mas que enfrentam um intervalo entre a prestação do serviço e o pagamento.
Entre os seus principais factores distintivos destacam-se, precisamente, a rapidez no acesso ao financiamento, com redução de burocracias; uma estrutura simplificada, ajustada ao ciclo financeiro dos clientes, com prazo até 180 dias; e a cobertura da necessidade cambial associada, garantindo também apoio às operações cambiais ligadas aos contratos de fornecimento e prestação de serviços.
Trata-se, de facto, de um produto desenhado para responder, de forma prática, aos desafios do dia-a-dia das empresas prestadoras de serviços para o sector Oil & Gas.
Em que medida o Kilapi responde aos desafios de liquidez das empresas do sector petrolífero?
O Kilapi actua directamente sobre um dos principais constrangimentos do sector — a liquidez — permitindo, entre outros aspectos: a antecipação de necessidades de caixa, assegurando continuidade operacional; a redução da pressão sobre a tesouraria, sobretudo no período entre a execução dos serviços e os recebimentos; uma maior previsibilidade financeira, essencial ao planeamento e execução de projectos; e a agilidade na cobertura das necessidades cambiais.
Ou seja, esta solução melhora a previsibilidade de tesouraria e reduz o risco de interrupção de contratos por falta de capital circulante. Quando articulada com operações cambiais, pode igualmente facilitar o cumprimento de obrigações com fornecedores estrangeiros e reduzir atrasos na aquisição de equipamentos ou componentes críticos.
Até que ponto este produto responde às necessidades permanentes de financiamento das empresas do sector?
O produto não substitui uma gestão financeira sólida, nem deve ser utilizado para financiar desequilíbrios permanentes. A sua eficácia depende de uma utilização disciplinada, ligada a contratos, facturas ou recebimentos com qualidade verificável.
O valor do Kilapi está em funcionar como uma ponte financeira de curto prazo, permitindo que empresas economicamente viáveis executem as suas obrigações enquanto aguardam a materialização dos respectivos recebimentos.
Qual tem sido a adesão das empresas a este produto?
A adesão ao produto Kilapi tem sido positiva e crescente, sobretudo entre empresas que necessitam de soluções rápidas e eficazes de liquidez, compatíveis com ciclos de pagamento mais longos.
O produto tem-se afirmado como uma ferramenta relevante no suporte às operações do sector, reforçando o posicionamento do Banco Sol como parceiro estratégico das empresas de Oil & Gas e Mining.
Qual tem sido o alcance dos acordos de financiamento celebrados com clientes estratégicos?
Os últimos acordos estratégicos representam uma solução de financiamento em moeda nacional, concebida para apoiar as necessidades operacionais das empresas do sector Oil & Gas. Esta solução insere-se num contexto de apoio à tesouraria, tendo como principal objectivo assegurar a regularização atempada das obrigações das empresas junto dos seus fornecedores.
Este instrumento financeiro visa ainda reforçar a liquidez operacional, garantindo a continuidade eficiente das actividades e o cumprimento dos compromissos assumidos no âmbito da cadeia de valor. Trata-se, de resto, de uma facilidade de curto prazo, estruturada para responder a necessidades pontuais de capital circulante.
Mais do que uma operação de financiamento tradicional, é um produto que reforça a capacidade da empresa em gerir a liquidez local, optimizar o capital circulante e reduzir o custo de funding.
Isto demonstra a capacidade do Banco em estruturar soluções ajustadas às necessidades de grandes players do sector energético, reforçando o posicionamento institucional e a relevância da Oil & Mining Desk do Banco Sol.
Este modelo de parceria pode ser replicado com outras empresas do sector?
Sim, o modelo é replicável. A sua aplicabilidade dependerá, naturalmente, do perfil de risco, da robustez financeira do cliente e da natureza das suas operações, da previsibilidade dos fluxos de caixa, da qualidade dos contratos, da moeda das receitas e obrigações e das garantias disponíveis.
Aliás, esta solução tem um elevado nível de aplicabilidade junto de outras empresas do sector energético e de sectores com forte componente operacional em moeda nacional e estrangeira.
Quer esclarecer um pouco mais este aspecto?
Com certeza. O que se pretende dizer é que este modelo pode igualmente ser adaptado a empresas de sectores como mineração, telecomunicações, logística e indústria. Aliás, o Banco Sol dispõe do produto Sol Explora, que atende empresas do sector mineiro.
O mercado angolano caminha, cada vez mais, para soluções financeiras estruturadas, ajustadas às necessidades locais, às especificidades de liquidez, à gestão cambial e ao financiamento operacional das companhias.
A replicabilidade reside no princípio de financiar necessidades locais com uma estrutura ajustada ao ciclo de negócio. Operações desta natureza permitem desenvolver relações duradouras entre bancos e clientes corporativos e, simultaneamente, promovem maior dinamização do kwanza financeiro e valorização do kwanza nas transacções internas.
A olhar para estas soluções, que papel o Banco Sol pretende assumir no financiamento da indústria petrolífera nacional?
O Banco Sol pretende afirmar-se como parceiro estratégico das empresas nacionais que prestam serviços à indústria petrolífera, apoiando o seu crescimento através da disponibilização de soluções de curto e longo prazo, financiamento estruturado com um custo de funding optimizado, gestão de tesouraria e instrumentos de trade finance.
Esta é a área onde podemos gerar maior impacto directo no conteúdo local e, simultaneamente, manter uma relação equilibrada entre retorno e risco.
O nosso foco inclui capital circulante, financiamento de contratos, aquisição de equipamentos e expansão de capacidade, quando existam fluxos de caixa previsíveis e uma estrutura financeira sustentável. Para operações de maior prazo, procuraremos igualmente explorar parcerias de funding, garantias, co-financiamento ou estruturas sindicadas que permitam reduzir o custo dos recursos e ampliar a capacidade de apoio às empresas nacionais.
Nesta fase, não é nossa prioridade concentrar esforços no financiamento de projectos de investimento no segmento upstream, que envolvam CAPEX elevado, elevada complexidade técnica e incertezas quanto à viabilidade da produção. Preferimos construir competência e relevância de forma disciplinada, começando pelos segmentos onde conhecemos melhor o risco e onde financiamento tem maior efeito multiplicador na economia nacional.
“Queremos ser um parceiro estável da economia real, combinando tecnologia, confiança e proximidade”
Como o Banco Sol se posiciona hoje no sistema financeiro angolano após este processo de transformação?
O Banco Sol posiciona-se hoje como uma instituição em transformação, mais disciplinada, mais eficiente e com uma visão estratégica mais clara. Somos mais eficientes na estrutura de custos e mais ágeis nos canais digitais, sem perder a responsabilidade social e a solidez que o sistema financeiro angolano exige.
O nosso papel é ser um parceiro estável para clientes, empresas e regulador, combinando tecnologia com acompanhamento humano, para apoiar a inclusão financeira e o crescimento da economia real.
O processo de transformação e reestruturação permite reforçar os níveis de governação, optimizar processos internos, melhorar indicadores financeiros e reposicionar o Banco numa perspectiva de crescimento sustentável. Houve ainda um forte investimento na modernização operacional, automatização de sistemas, disciplina de risco e proximidade com os clientes, factores que têm reforçado a confiança no mercado e criado bases mais sólidas para o crescimento do negócio.
Pode dizer-se que, daqui para a frente, o foco passa a ser o crescimento sustentável?
Sem sombra de dúvidas. Entramos numa nova fase, marcada por maior selectividade estratégica, focada na rentabilidade e no fortalecimento da banca corporate (soluções customizadas para pequenas e médias empresas), private banking e segmento premium, sem descurar os clientes mass market, que constituem a nossa principal base.
Quais são as prioridades estratégicas para os próximos dois anos?
Para os próximos anos, as prioridades são claras e passam, entre outras, por: efectuar o saneamento integral do balanço, através da eliminação das imparidades legacy; viabilizar o banco para criação de valor sustentável para accionistas e clientes; consolidar um modelo digital híbrido que una eficiência e proximidade; e expandir a inclusão através de soluções digitais.
A isto soma-se o investimento nas pessoas e a abertura do ecossistema a parcerias rentáveis e sustentáveis. Acrescem ainda quatro grandes eixos:
• Consolidação da sustentabilidade financeira e da rentabilidade do banco, reforçando a qualidade dos activos e a eficiência operacional;
• Reforço da presença nos segmentos corporate e mercados financeiros, através de soluções mais actualizadas e ajustadas às necessidades dos clientes;
• Aceleração da transformação digital e modernização tecnológica, para melhorar a experiência do cliente e aumentar a eficiência dos serviços;
• Fortalecimento do posicionamento do banco como parceiro relevante no financiamento da economia angolana, especialmente em sectores estratégicos como energia, infra-estruturas e agronegócio.
Numa única frase: o objectivo é ser um banco mais simples para o cliente, mais eficiente na operação e mais relevante para a economia angolana.
Que mensagem deixa aos clientes e ao mercado sobre o futuro do banco?
A nossa principal mensagem aos stakeholders é de confiança – uma confiança sustentada na execução, estabilidade e eficiência. O banco está a atravessar um processo exigente de transformação, no sentido de estar mais preparado para responder aos desafios do mercado e apoiar activamente o crescimento dos clientes.
Estamos focados em construir uma instituição mais sólida, moderna e próxima da economia real, mantendo um posicionamento responsável, sustentável e orientado para a criação de valor de longo prazo.
E isso inclui maior investimento em inovação…
Não há dúvidas quanto a isso. O futuro do banco será marcado por inovação, crescimento sustentável e fortalecimento das relações de confiança com clientes e parceiros, tanto a nível nacional como com uma presença mais activa nos mercados internacionais.
Para clientes e mercado, o futuro do banco é ser mais simples, mais rápido e mais próximo. Continuaremos a investir em tecnologia, segurança e qualidade de serviço para facilitar o dia-a-dia dos clientes, mantendo sempre o acompanhamento humano quando a decisão assim o exige.
A confiança que nos é depositada é o principal activo do banco e, por isso, a solidez, transparência e protecção dos recursos são inegociáveis.
Ao mercado, transmitimos o compromisso de concluir o processo de reestruturação, reforçar a gestão de risco e liquidez e ampliar o financiamento responsável à economia real. O nosso compromisso mantém-se também com a inclusão financeira em Angola, apoiando famílias, empresas nacionais e sectores estratégicos, em articulação com o regulador e os parceiros do sistema financeiro.
Estamos a construir um Banco Sol mais simples, mais rápido e mais relevante: uma instituição que combina experiência acumulada com a agilidade que o futuro exige.
PERFIL
Dr. Osvaldo de Lemos Macaia é Presidente da Comissão Executiva do Banco Sol desde Abril de 2024. Com mais de duas décadas de experiência nos sectores da administração pública, fiscalidade, finanças e banca, tem desempenhado funções de liderança em algumas das mais relevantes instituições do país.
Iniciou a sua carreira como Inspector no Ministério da Administração Pública, Trabalho e Segurança Social (MAPTSS), transitando posteriormente para o Ministério das Finanças, onde integrou o Projecto Executivo para a Reforma Tributária (PERT) iniciativa estruturante para a modernização do sistema fiscal angolano.
Ao longo do seu percurso na administração tributária, exerceu funções como Chefe da Secção de Tributação Petrolífera e Diamantífera, Chefe do Departamento de Legislação Tributária da então Direcção Nacional dos Impostos e Director Regional da 4.ª Região Tributária da Administração Geral Tributária (AGT), antes de assumir o cargo de Director do Gabinete Jurídico do Ministério das Finanças.
Foi igualmente Administrador Executivo da Sonangol, participando nos processos de transformação e desenvolvimento estratégico da companhia petrolífera nacional.
Em 2020, ingressou no sector bancário como Vice-Presidente do Conselho de Administração do Banco de Fomento Angola (BFA), onde presidiu ao Comité de Tecnologias de Informação e Inovação. Em 2023, foi reconduzido ao cargo, acumulando a presidência do Comité de Risco do Banco.
Licenciado em Direito pela Universidade Agostinho Neto, possui uma Pós-Graduação em Ciências Jurídico-Empresariais e Direito do Trabalho pela Universidade de Coimbra e um MBA pela INSEAD Business School, em Singapura. É também coautor do Manual de Direito Tributário Angolano.
